¿De hater a lover?

En este mes del amor, toca reflexionar si es posible evolucionar de hater a lover en relación con una marca y, si me permiten la licencia, quiero revisar un poco la historia de la Literatura en la que ha habido diversas historias de amor que han comenzado con riñas y enfrentamientos y han culminado en romances de leyenda. 

Una de las más interesantes fue la contada por Jane Austen en Orgullo y prejuicio, entre Darcy y Elizabeth, que avanzaba y retrocedía por el orgullo de clase del primero y los prejuicios de la segunda. Sin querer hacer spoiler, simplemente señalar que las discusiones culminan en un bello romance. Este argumento bien podría encajar con un dicho que en más de una ocasión escuché a mi abuela: “los amores reñidos, son los más queridos”. 

Tal vez, desde una perspectiva de las relaciones personales pudiera afirmarse esto, sin embargo, desde un enfoque de marketing, es muy difícil evangelizar a un hater cuando él mismo ya ha asumido esa etiqueta en su relación con la marca. 

Siendo prácticos, cambiar un comportamiento o un sentimiento es complejo, caro y costoso en el tiempo. Esta afirmación es uno de los mantras del marketing político cuando abordan la masa electoral. Así, en relación a un candidato, el electorado se segmenta en tres niveles: no votantes (o votante de otro partido), indecisos y votantes confirmados. Y es en la atracción de los indecisos y en el empoderamiento de los votantes donde se pone el empeño durante las pre-campañas y campañas electorales. ¿Por qué? Porque atraer a los no votantes, que ya tienen conformados sus sentimientos hacia un partido o candidato, sería un trabajo arduo cuyo éxito difícilmente pudiera ser asegurado. 

En esta línea, cuando se gestiona una marca, se ha de poner el foco en aquellos potenciales consumidores que aún no han construido un mindset negativo hacia ella o que aún no han sido fidelizados por la competencia Y es que modificar hábitos, invertir comportamientos, cambiar percepciones y girar emociones son trabajos titánicos. Sin embargo, se pueden hacer y, de hecho, existen múltiples best practices que lo atestiguan, pero suelen acometerse en momentos críticos cuando la propia viabilidad de la organización está en juego. 

Este fue el caso de Johnson & Johnson, en uno de los ejemplos paradigmáticos de comunicación de crisis: el caso de Tylenol. En 1982, siete personas murieron en el área de Chicago después de tomar cápsulas de Tylenol que contenían cianuro, lo que provocó una opresión masiva para la marca. Se retiraron 31 millones de botellas (por valor de 100 millones de dólares) de los estantes, y la producción y la publicidad se detuvieron por completo. La marca trabajó activamente en colaboración con las autoridades. Después de la crisis, el producto se reintrodujo con un nuevo empaque resistente a la manipulación y cupones de descuento. Los medios de comunicación elogiaron que Johnson & Johnson prestó muchísima atención al cliente y cómo gestionó la opinión pública. El resultado fue que la compañía se mantuvo en una buena posición reputacional y finalmente se recuperó.