Conocer a tu cliente no es suficiente. Necesitas definir tu Cliente Ideal.
Una de las preguntas más frecuentes que hacemos cuando iniciamos un proceso de transformación comercial con una organización parece muy sencilla: ¿Quién es su cliente?
La respuesta suele llegar rápido, los miembros de estos equipos describen segmentos, industrias, tamaños de empresa, zonas geográficas, líneas de negocio o incluso nombres de clientes emblemáticos que forman parte de su cartera.
Sin embargo, cuando profundizamos un poco más, aparece una realidad muy distinta; muchas organizaciones conocen a sus clientes actuales, pero pocas han definido con precisión cuáles son los clientes que realmente desean atraer, desarrollar y conservar y esa diferencia es mucho más importante de lo que parece.
En nuestra experiencia acompañando a equipos comerciales y de liderazgo, hemos observado que muchas empresas construyen su estrategia alrededor de los clientes que tienen, en lugar de hacerlo alrededor de los clientes que necesitan para alcanzar sus objetivos de crecimiento. Y sobre todo, y más importante aún, definiendo el cliente que NO desean en su cartera.
Sí, como lees, para nosotros también es importante definir el cliente que no queremos a partir de aquellas características que históricamente han generado desgaste operativo, baja rentabilidad, expectativas irreales, resistencia al cambio o una desproporción entre el esfuerzo invertido y el valor generado para ambas partes.
Esta reflexión no busca excluir oportunidades, sino proteger la capacidad de la organización para concentrar sus recursos donde realmente puede crear impacto. En nuestra experiencia, las empresas que tienen la disciplina de identificar con claridad a qué clientes decirles «no» suelen crecer con mayor rentabilidad, foco y sostenibilidad que aquellas que intentan ser todo para todos. Porque tan importante como saber a quién queremos servir es tener la madurez estratégica para reconocer a quién no estamos llamados a servir.
Cuando no somos capaces de hacer este ejercicio de renuncia, como consecuencia, terminamos destinando recursos valiosos a cuentas poco rentables, oportunidades que nunca avanzan, clientes con expectativas imposibles de satisfacer o relaciones comerciales que consumen más energía de la que generan.
Por eso, recomendamos una de las disciplinas estratégicas más importantes para cualquier organización, que es la construcción de su Perfil de Cliente Ideal o ICP (Ideal Customer Profile).
Perfil de Cliente Ideal o ICP (Ideal Customer Profile).
No se trata de identificar quién puede comprarnos, más bien se trata de definir quién debería comprarnos y a quien queremos servir.
La diferencia parece sutil, pero transforma completamente la forma de crecer de la empresa.
Un ICP es una descripción detallada del tipo de cliente que obtiene el mayor valor de nuestra propuesta y que, al mismo tiempo, genera el mayor valor para nuestra organización.
Es el punto donde se encuentran las necesidades del mercado con nuestras capacidades diferenciales.
Cuando una empresa tiene claridad sobre su Cliente Ideal, las decisiones comerciales comienzan a simplificarse:
- Se vuelve más fácil definir prioridades.
- Más fácil segmentar.
- Más fácil diseñar propuestas de valor.
- Más fácil capacitar a los equipos comerciales.
- Más fácil decidir dónde invertir tiempo, dinero y esfuerzo.
Y, quizás más importante, se vuelve más fácil decir «no» a oportunidades que distraen del camino correcto.
Sin embargo, construir un ICP no consiste únicamente en identificar características demográficas o empresariales, por lo que siempre animamos a llevar la conversación mucho más allá de lo simple o lo obvio.
Por ejemplo, en un entorno B2B, un Perfil de Cliente Ideal podría incluir variables como:
1. Industria o sector económico.
2. Tamaño de la organización.
3. Nivel de madurez empresarial.
4. Facturación anual.
5. Complejidad operativa.
6. Cultura organizacional.
7. Nivel de apertura al cambio.
8. Capacidad de inversión.
9. Prioridades estratégicas.
10. Nivel de urgencia frente al problema que resolvemos.
11. Calidad del liderazgo que toma las decisiones.
12. Nivel de profesionalización de la gestión.
13. Claridad de la visión y estrategia de crecimiento.
14. Existencia de indicadores y mecanismos de seguimiento a la ejecución.
15. Grado de alineación entre propietarios, consejo y equipo ejecutivo.
16. Existencia de un modelo de gobernanza formalmente instaurado.
17. Presencia y funcionamiento efectivo de órganos de gobierno corporativo (Consejo de Administración, Junta Directiva, Consejo Asesor, Comités Estratégicos, entre otros) que contribuyan a proteger y blindar las decisiones estratégicas de la organización.
18. Capacidad de la empresa para sostener iniciativas de transformación en el tiempo.
19. Disposición de la alta dirección para asumir cambios estructurales y no únicamente acciones tácticas de corto plazo.
Porque no todos los clientes dentro de una misma industria tienen las mismas necesidades, ni la misma capacidad para ejecutar las transformaciones que requieren.
En nuestra experiencia, la existencia de una gobernanza sólida y de órganos de decisión maduros suele ser uno de los mejores predictores de éxito en los procesos de transformación organizacional, ya que permite que las decisiones estratégicas sobrevivan a las urgencias operativas del día a día y se sostengan en el tiempo… Y aquí aparece una reflexión importante.
Muchas empresas invierten enormes cantidades de tiempo intentando identificar las características de sus clientes actuales, pero dedican muy poco esfuerzo a comprender qué características deberían tener los clientes que desean atraer en el futuro de cara al esfuerzo que va a suponer construir esa relación y sostener el costo de mantener este cliente en nuestra cartera.
La primera conversación que sugerimos describe dónde estamos, la segunda define hacia dónde queremos crecer.
Nuestra invitación hoy es sencilla:
1. Revise los diez clientes más rentables de su organización.
2. Revise los diez clientes que más valor han generado para ambas partes.
3. Revise también los diez clientes que más desgaste producen a su equipo.
Las respuestas probablemente revelarán patrones que hoy permanecen ocultos. Patrones que pueden ayudarle a construir un Perfil de Cliente Ideal mucho más preciso y útil para orientar su crecimiento y definir su PEC del próximo período.
Partiendo de que el verdadero desafío no es atraer más clientes sino atraer más clientes correctos y al lograr esta claridad, las ventas dejan de ser una actividad de persecución para convertirse en un proceso de alineación estratégica.
Te dejo con esta pregunta para reflexionar: ¿qué tan cerca están de los clientes que realmente desean tener?
Karil Taveras Caputo
CEL de ideox
Karil Taveras Caputo es madre, empresaria, consultora y conferencista internacional, ha dirigido empresas pertenecientes al Fortune 500, representa un modelo a seguir para otras mujeres en posiciones de liderazgo, es además una amena facilitadora que ha disertado ante miles de directivos y empresarios, facilitando además como profesora de programas académicos para la transformación del liderazgo de RD y América Latina.
Es la Chief Executive Leader de ideox, firma boutique que co-funda junto a empresarios españoles que se dedican a la transformación de altos directivos, y los modelos de negocio que lideran, para la era actual.
Proponemos soluciones
que interrumpen, de forma
súbita, el modo tradicional
de hacer las cosas.
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