El agotamiento silencioso de quienes sostienen la organización

Esta semana, mientras preparaba el contenido de un webinario que estaré impartiendo próximamente en un formato abierto para la plataforma de aprendizaje Yo Aprendo con AFP Popular 6.0, bajo el título “Cultura que conecta: Estrategias para enamorar al colaborador”, me encontré profundizando en un tema que, aunque no es nuevo, cada vez me parece más relevante para quienes tenemos la responsabilidad de acompañar a las organizaciones y a sus líderes en sus procesos de transformación.

Estaba haciendo un par de bosquejos sobre la experiencia del colaborador, el clima organizacional y la relación entre liderazgo, cultura y resultados cuando un aspecto captó particularmente mi atención: el agotamiento progresivo de la plana media y directiva, precisamente de quienes tienen la responsabilidad de sostener la operación, movilizar a las personas y garantizar que la estrategia se convierta en resultados. Me detuve a reflexionar sobre sus implicaciones y decidí que merecía una conversación más puntual. Por eso, antes de abordarlo en el webinario, con un punto del mismo, quise compartir algunas reflexiones particulares en esta newsletter y, si te interesa, podrías ser parte de este webinario (al final te dejo en enlace de acceso para el registro).

Durante años, y con mayor intensidad durante la pandemia, hemos hablado del bienestar de los colaboradores, de la importancia de construir entornos laborales saludables y de la necesidad de desarrollar líderes capaces de inspirar, acompañar y generar confianza. Sin embargo, hay una pregunta que considero que no estamos formulando con suficiente frecuencia: ¿quién está cuidando a quienes tienen la responsabilidad de cuidar, dirigir y sostener a los demás? puesto que debemos ser conscientes de que detrás de muchos equipos que cumplen sus indicadores, de operaciones que continúan funcionando y de estrategias que avanzan, encontramos gerentes y directivos que llevan demasiado tiempo respondiendo a exigencias crecientes, administrando tensiones y absorbiendo presiones que pocas veces aparecen reflejadas en los indicadores de gestión.

La paradoja de los líderes que cumplen, pero se agotan

Uno de los aspectos más complejos del burnout en posiciones de liderazgo es que puede desarrollarse mientras los resultados continúan siendo satisfactorios. Un gerente puede cumplir sus metas comerciales, entregar sus proyectos, mantener a su equipo funcionando y responder oportunamente a las demandas de la alta dirección, mientras experimenta un deterioro progresivo de su energía, su motivación y su capacidad de conectar emocionalmente con el trabajo. Desde fuera, todo parece estar bien. Los indicadores están en verde, los compromisos se cumplen y la operación continúa. Pero internamente algo comienza a cambiar, las decisiones se vuelven más pesadas, la paciencia disminuye, la creatividad pierde espacio y aquello que antes generaba entusiasmo empieza a convertirse en una obligación que simplemente hay que sacar adelante.

Aquí encontramos una de las grandes contradicciones de la gestión contemporánea: hemos aprendido a medir con bastante precisión los resultados que producen nuestros líderes, pero no necesariamente el desgaste que les cuesta producirlos. Y esto debería preocuparnos, no solamente desde una perspectiva humana, sino también desde la sostenibilidad del negocio. Porque una organización puede mantener buenos resultados durante un tiempo apoyándose en el esfuerzo extraordinario de sus líderes, pero cuando lo extraordinario se convierte en la forma habitual de operar, dejamos de hablar de compromiso y comenzamos a hablar de un modelo de gestión que puede estar consumiendo sus propias capacidades.

La plana media: atrapada entre dos niveles de exigencia

Si hay un colectivo especialmente expuesto a esta realidad, es el de los mandos medios. Son quienes reciben las expectativas estratégicas de la alta dirección y deben convertirlas en prioridades, decisiones, instrucciones y resultados concretos. Al mismo tiempo, tienen que responder a las necesidades de sus equipos, gestionar conflictos, desarrollar talento, acompañar cambios, mantener la motivación y resolver los problemas cotidianos de la operación. En muchas organizaciones, además, lo hacen con recursos limitados, prioridades que cambian constantemente y niveles de autonomía que no siempre se corresponden con las responsabilidades que se les asignan.

Es lo que podríamos describir como una doble presión o el queso del sandwich… responder hacia arriba por los resultados y responder hacia abajo por las personas. Y cuando a esa dinámica agregamos reuniones interminables, urgencias permanentes, múltiples proyectos simultáneos y una cultura donde estar disponible 24/7 parece ser sinónimo de compromiso, comenzamos a comprender por qué tantos líderes terminan operando en un estado de agotamiento que se normaliza peligrosamente. Lo preocupante es que, en ocasiones, interpretamos esa capacidad de resistencia como una competencia de liderazgo, cuando podría ser una señal de que estamos exigiendo más de lo que nuestro sistema organizacional puede sostener.

Pero tampoco debemos pensar que este fenómeno se limita a los mandos medios. En la plana directiva, aunque las responsabilidades y los niveles de autonomía sean diferentes, encontramos otras fuentes de desgaste: la presión por el crecimiento, la incertidumbre, la velocidad de los cambios, la responsabilidad sobre decisiones de alto impacto y, en ocasiones, la soledad que acompaña determinadas posiciones de autoridad. A medida que ascendemos en la estructura, no necesariamente disminuye la presión; cambia su naturaleza. Y no siempre existen espacios donde un directivo pueda reconocer que está sobrepasado sin sentir que pone en duda su propia capacidad para liderar.

No todo cansancio es burnout, pero tampoco todo agotamiento se resuelve descansando

Es importante hacer una distinción. Todos podemos atravesar períodos de alta exigencia, cansancio o estrés asociados a determinadas circunstancias profesionales. El burnout, sin embargo, es un fenómeno vinculado al estrés crónico en el trabajo que no ha sido gestionado satisfactoriamente. La Organización Mundial de la Salud lo caracteriza a partir de tres dimensiones: agotamiento o falta de energía, mayor distancia mental respecto al trabajo, que puede manifestarse en negatividad o cinismo evidente, y una reducción de la eficacia profesional percibida.

Esta distinción me parece particularmente importante porque nos permite comprender que el problema no siempre se resuelve recomendando vacaciones, promoviendo actividades de bienestar o impartiendo talleres de manejo del estrés. Todas estas iniciativas pueden aportar valor, pero resultan insuficientes cuando las condiciones que generan el desgaste permanecen intactas. No podemos pretender resolver exclusivamente con motivación individual lo que estamos generando mediante prácticas organizacionales que producen agotamiento. Si un gerente regresa de sus vacaciones y encuentra las mismas prioridades contradictorias, la misma sobrecarga de reuniones, las mismas urgencias innecesarias y la misma falta de claridad para decidir, probablemente solo habremos conseguido una recuperación temporal.

Y aquí es donde considero que la conversación debe trasladarse del bienestar individual al diseño estratégico de nuestras organizaciones, centrando al colaborador en el epicentro de nuestras más importantes decisiones. Porque el burnout no puede analizarse únicamente desde la capacidad personal de gestionar la presión. También debemos examinar cómo distribuimos el trabajo, cómo definimos prioridades, cómo ejercemos la autoridad, qué comportamientos reconocemos y cuáles toleramos, y hasta qué punto nuestras prácticas cotidianas son coherentes con la cultura que decimos querer construir.

Cuando el desgaste del líder termina convirtiéndose en cultura

Hay otra dimensión que me preocupa especialmente: el agotamiento de un líder rara vez se queda exclusivamente en él. Un gerente emocionalmente exhausto puede comenzar a escuchar menos, reaccionar con mayor impaciencia, reducir los espacios de conversación, centralizar decisiones o concentrarse exclusivamente en resolver lo urgente. No necesariamente porque haya dejado de valorar a las personas, sino porque su capacidad disponible para acompañarlas se ha reducido. Y cuando estos comportamientos se repiten, terminan influyendo en la experiencia de todo el equipo.

La cultura organizacional no se construye solamente a través de declaraciones institucionales, campañas internas o valores publicados en una pared. Se construye, sobre todo, mediante los comportamientos que las personas experimentan cada día. Podemos declarar que promovemos el equilibrio entre la vida personal y profesional, pero si nuestros líderes envían mensajes urgentes durante el fin de semana y esperan respuestas inmediatas, ¿cuál de los dos mensajes termina definiendo la cultura? Podemos hablar de confianza y autonomía, pero si cada decisión requiere múltiples autorizaciones, ¿qué estamos enseñando realmente? Podemos afirmar que las personas son nuestra prioridad, pero si reconocemos sistemáticamente a quienes permanecen conectados a cualquier hora, ¿qué comportamiento estamos incentivando?

Por eso insisto tanto en que la experiencia del colaborador comienza, en buena medida, con la experiencia que viven quienes lo lideran. Un liderazgo sometido permanentemente a presión difícilmente podrá sostener, de manera consistente, un entorno de confianza, aprendizaje, reconocimiento y colaboración. Y cuando esa experiencia interna se deteriora, tarde o temprano aparecen consecuencias en la calidad de las decisiones, la productividad, la innovación, la retención del talento y, finalmente, en la experiencia que recibe el cliente.

¿Qué deberían estar haciendo las organizaciones?

Creo que el primer paso es dejar de interpretar el agotamiento como una demostración de compromiso o como un problema exclusivamente personal. Necesitamos revisar con mayor profundidad las condiciones bajo las cuales estamos pidiendo resultados. Esto supone preguntarnos si las prioridades estratégicas están realmente definidas o si todo se ha convertido en urgente; si nuestros gerentes cuentan con la autoridad necesaria para responder por aquello que se les exige; si los procesos facilitan la ejecución o agregan complejidad innecesaria; si las reuniones generan decisiones o simplemente ocupan espacios que deberían destinarse a liderar; y si estamos desarrollando capacidades de liderazgo mientras, simultáneamente, diseñamos entornos que dificultan ponerlas en práctica.

También supone revisar el papel de la alta dirección. La sostenibilidad del liderazgo no puede delegarse exclusivamente a Gestión Humana. Es una responsabilidad compartida que comienza con las decisiones estratégicas, continúa con la forma en que se organiza el trabajo y se hace visible en los comportamientos de quienes dirigen. No basta con desarrollar líderes más resilientes; necesitamos construir organizaciones que no dependan permanentemente de esa resiliencia para funcionar.

Desde mi experiencia acompañando equipos directivos y procesos de transformación, considero que uno de los desafíos más importantes de la gestión actual consiste precisamente en encontrar un equilibrio entre la ambición por los resultados y la capacidad real de las personas para sostenerlos. No se trata de reducir la exigencia, renunciar al desempeño o construir organizaciones menos competitivas. Se trata de comprender que la excelencia sostenida necesita claridad, confianza, recursos, autonomía y condiciones de trabajo que permitan a las personas rendir sin agotarse sistemáticamente en el intento.